如同集成產品開發（IPD），供應鏈也必須要變革為集成供應鏈（ISC），這關系著公司的生命，一旦出現問題，我們就滿盤皆輸”  -任正非

 

20世紀初，法爾爾為企業劃分了各種活動，波特將企業活動作為價值的鏈鎖，命名為價值鏈。而這些價值活動應該聯結在一起。最初注意到這個問題的應該是豐田公司。將順利聯結各個活動的庫存消除，作為一個整體管理，這就是豐田的精益生產的“看板系統”。

 

20世紀80年代，博思艾倫咨詢公司首次使用供應鏈管理SCM（Supply Chain Management，）概念。它認為，需求，生產，采購，物流都有改善的極限，而真正問題在于這些活動的間隙，應該看作一個整體而管理，這就是集成供應鏈ISC的來源。

 

1997年，大衛·安德森，弗蘭克·布里特和法夫爾發表了一篇名為“供應鏈管理的七項原則”的文章。當時，供應鏈管理（SCM）是一個非常新鮮的名詞，所以這篇文章對供應鏈管理原則做出了非常具有價值的定義和解釋。

 

一、供應鏈管理的七項原則：

 

原則1：根據不同群體的服務需求細分客戶，建立相應的供應鏈體系并在垂直細分中尋找合適的利潤。

 

原則2：以細分客戶的業務需求和盈利能力，定制匹配的物流網絡。

 

原則3：關注市場信號來調整整個供應鏈的相應需求計劃，以確保資源優化配置與預測的一致性。

 

原則4：區分整個供應鏈的產品來保障、貼近客戶。

 

原則5：通過戰略性地降低擁有材料和服務的來同步降低總成本。

 

原則6：建立支持多層次的決策體系，給產品的流通提供清晰的視圖及供應鏈范圍內的技術戰略、

服務和信息化支撐。

 

原則7：采用管理跨度性能的措施，有效地到達最終整體績效目標來衡量供應鏈的成功。

 

二、供應鏈管理的理論基礎：

 

理論1：多米諾骨牌效應和蝴蝶效應

理論2：牛鞭放大效應，系統動力學

理論3：控制關鍵點，帕累托原理

理論4：奧卡姆剃刀原理，精益思想。

理論5：木桶定理，瓶頸原理

理論6：規模效應，邊際效應,馬太效應

理論7：運籌學與博弈論

理論8：控制論與復雜系統理論

 

三、集成供應鏈變革：

 

集成供應鏈是客戶需求與計劃為驅動的銷售、生產、采購、物流相互協作，以最小化整體成本，最大化滿足客戶服務水平的端到端的整合供應鏈。

 

其目標：1、建立以客戶為中心的集成供應鏈，滿足客戶需求，提高客戶服務水平。2、建立擁有整體最低成本的集成供應鏈，提高運營效率與組織效率。3、提高供應鏈的韌性、轉換能力、多功能性和快速響應能力。

 

1、觀念的改變：全流程端到端的觀點分析與解決問題的文化。

 

2、組織的改變：整合一個大的供應鏈管理部，合作共享。

 

3、績效的改變：整體考慮績效評估指標：客戶滿意、準時交付率、交付周期、庫存周轉率、總成本最低、資產設備效率、人員效率、現金周轉率等。

 

4、邊界的改變：以需求為中心，貫穿從供應商到客戶的整個過程，并把供應商的供應商和客戶的客戶納入供應鏈的一部分。

 

5、并行的改變：供應鏈、營銷、采購前插到研發環節，有效的支撐產品研發與交付的協同。

 

6、核心流程的變革：

 

-組織管理的變革：設計新的組織架構及相應的角色、職責及公司文化、績效考評。成立大的供應鏈管理部，包含交付、生產、采購、倉儲、需求、物流等部門。設立首席供應鏈總監CSO。以一把手掛帥的供應鏈管理委員會。

 

-銷售訂單管理流程變革：計劃系統延伸到銷售，計劃與生產過程對銷售人員可視化。引入訂單配置、訂單報價與訂單交期承諾系統，快速合同處理縮短訂單交付周期、快速響應客戶，提高客戶滿意度。

 

-計劃排程調度流程變革：引入S&OP綜合計劃平衡，需求計劃、生產計劃、產能計劃、采購計劃、庫存計劃等并日、周、月滾動。引入高級計劃與排程調度系統APS，對工藝、物料、設備快速的優化分配，可以甘特圖可視化對事件及設備進行監控以及實時對生產進度可視化跟蹤，確保工單的加工質量、勞力效率，有效的利用設備產能、降低運營成本、改善按時工單交付率以及縮短生產周期等等。

 

-采購管理流程變革：實現陽光采購與價值采購，成立PFEP物料的專家委員會，實現供應商分級認證管理，供應商績效管理，戰略供應商管理。采購前插研發、計劃、生產管理。戰略備料與產品的預計齊套的管理等。

 

-生產管理流程變革：對不同產品實施不同的生產策略，從ETO、ATO、MTO到MTS，融入精益生產JIT、TQM全面質量管理、TPM全面設備維護，對生產價值流分析，工廠布局、設備布局、物流布局優化，現場可視化、標準化，用IE提高勞動效率及柔性自動化提升制造的靈活性。

 

-倉儲物流管理變革：對每一個物料實現條碼或RFID管理，采用工序拉式配送機制，設計線邊倉超市、倉庫、自動物流中心立體倉等，加速庫存的周轉率及物料的齊套率。優化倉儲的上架線路與分揀波次。采用循環補貨、多級分銷中心的補貨方式，運輸方式與路線規劃的優化，跟蹤物流的配送過程，以成本最低、時間最快的方式交付。

 

-業務運作模式變革：集中統一的信息化平臺，共享唯一數據源，建立業界最佳實踐知識庫與歷史問題解決專家系統，形成知識共享。引入先進的信息系統，在ERP基礎上引入CRM、PLM、APS、MES、WMS、SRM、HR等系統并集成OT工業控制與自動化，實現數字化智能制造模式。

 

四、數字化供應鏈轉型：

 

    數字化供應鏈是利用數字化技術，尤其是人工智能機器學習、深度學習等人工智能使供應鏈可視化、供應鏈可預見、供應鏈智能化、供應鏈自適應，形成滿足全球供應鏈的復雜不確定環境下與可抗突發、頻發風險的端到端、實時感知、智能并韌性的供應鏈。

 

  其目標：1、物理鏈路變得優化更短。2、以數字化更加智慧化的供應。3、建立無邊界的生態平臺體系。4、千場千鏈，推行定制化的供應方案

 

1、客戶滿意管理的數字化

 

從線下的客戶管理轉型到線上與線下并重，通過互聯網與IoT直接連接客戶及產品。把銷售預測通過模型算法擬合加上客戶端實時傳感的數據與各種獨立需求，整合一個共識的需求計劃，并高頻率的感知-調整。計算客戶端傳感實時數據、實際發貨數據與需求計劃的偏差分布來部署庫存計劃應對需求、供應、缺料的波動。

 

2、產品研發管理數字化

 

      從二維到三維設計仿真與衍生設計技術，運用DFS為供應鏈設計、模塊化設計實現大規模定制，達到基于模型的企業MBE。

 

3、勞動力管理數字化

 

提供員工的可穿戴設備，主動關懷員工與激勵，通過VR、AR提高勞動力效率，達到數字化泰勒主義，使員工工作舒適，職務內容豐裕。

 

4、卓越運營管理數字化

 

      通過MOM實現IT與OT深度融合，人、機、料、法、環數字化監控，并從生產執行、質量控制、倉儲執行、設備運行、能耗消耗等進行數字化決策。

 

5、數據模型算法決策智能化

 

  利用整個供應鏈大數據，建立需求模型、制造模型、采購模型、倉儲模型、運輸模型，采用運籌學和人工智能、機器學習算法，傳感采集數據，分類整理為信息，挖掘成領域知識，形成智能決策，并形成閉環，不斷改進模型，使決策逼近最優。

 

6、數字化集成業務計劃（IBP）

 

      在生態環境下統一的計劃并形成四大閉環：預測與采購閉環，計劃與排程閉環，排程與執行閉環，訂單與交付閉環并自動反饋，柔性自適應的響應外部不確定的環境作出SCP供應鏈計劃整體最優決策。

 

      戰略上利用S&OP的多場景模擬與供應鏈績效與財務指標的戰略規劃來實現總體的業務透明化及需求計劃與需求感知并通過運籌算法制定出優化的中長期生產計劃、產能計劃、采購計劃、庫存計劃、物流運輸計劃等。戰術生產計劃-AP高級生產計劃通過工廠模型及啟發式算法對銷售、計劃和生產間的互動進行實時管理，并保持較低的庫存計劃水平，同時承諾令客戶滿意的實際交付日期。運營生產計劃-AS高級作業排產通過車間資源模型及規則算法生成優化的排產，能夠在生產中實現卓越運營。

 

     供應鏈戰略網絡分銷中心的優化設計SND，循環補貨Milk Run規劃與DRP分銷計劃優化，多層庫存Multi-echelon補貨模型的計劃，TMS運輸方式的集運選擇優化，TP運輸線路規劃優化與VS配送調度與車輛排程。實現低成本的快速響應客戶。

 

7、建立供應商管理社區

 

      形成供應商社交化管理，智能尋源，管理備選、潛在的供應商，與全球供應商保持良好的關系，可以互相幫助與支持，使供應鏈保持一定的韌性。

 

8、智能供應鏈控制塔：工業互聯平臺、產業互聯平臺、生態共生平臺

 

      通過互聯網絡、移動互聯網、物聯網把串行信息轉換為并行的信息共享，形成云端智能供應鏈控制塔，監控外部影響與內部KPI監控與預警整個供應鏈網絡并輔助決策。建立云、邊、端的協同架構，穩定強大的后臺，5G、大數據、人工智能、機器學習、深度學習的業務分析的中臺，敏捷體驗的前臺，承載著集中管理支撐能力下的邊緣計算-快速分布式式自適應決策的戰略。

 

五、一般企業供應鏈管理變革五個階段

 

通常，企業供應鏈變革分為五個階段，依次為企業內部功能部門整合、企業內部全面協作、企業同外部伙伴協作、企業同合作伙伴之間的價值鏈協作、完全供應鏈網絡。

 

在第一階段，企業重點放在內部功能部門和業務流程改進，即尋找最佳方式通過各功能部門執行供應鏈各步驟。許多企業借助于供應鏈協會提出的供應鏈運作參考模型(SCOR)進行計劃、采購、制造和交付。

 

在這一層次幾乎所有企業的重點都在采購和輸入及輸出物流兩個方面。功能部門整合的好處通常是供應商數目和物流服務提供商數目大大減少，同時提供市場的產品更加合理化并使銷售有所增長。第一階段的不足之處是整個企業內部協作不夠，企業注意力還是在降低功能部門或業務部門的成本上，企業還未意識到統一管理或分享供應鏈改進收益的重要性，供應鏈在企業內部各環節還未做到有效連接和交流。

 

在第二階段，供應鏈持續在企業內部各部門間得以改進，企業已意識到用全局觀點審視供應鏈管理和執行，和由此帶來的總成本降低。在此基礎上分析企業職能使得企業有選擇的將部分供應鏈環節外包給更有能力的第三方服務提供商來操作。

 

由于重點轉移到整個企業資源整合并為客戶提供從頭至尾的產品服務，采購部門開始從日常功能性采購逐漸上升到戰略性采購，并支持企業整體計劃。他們開始注重供應商關系管理，區分不同供應商的對企業的戰略重要性，并使用數字化方式處理低價值產品和采購合同。同時物流部門更重視配送系統資源利用程度和有效性，保證精確準時交付業務由最好的服務商來負責。

 

企業內部信息系統建設的加強使得裝貨人員、發貨人員和倉儲管理人員能較好地獲取業務信息并能協作滿足客戶需求。供應鏈進展成效體現在準時交付和供應比率提高。

 

同時，需求管理在第二階段變得非常重要。企業意識到預測精確程度可以成為準確計劃和生產的主要制約因素。在這一層次結尾階段，企業開始實施不同形式的銷售和運作計劃(S&OP)。

 

從第二階段上升到第三階段需要多數企業跨越一些文化障礙，即他們需要認識到，不是所有好的解決方案都來自企業內部。企業需要消除一些錯誤觀念，如企業業務外包說明內部人員不在盡其職能，或企業可以接受外界其它企業的信息但不能同他們交流自己的信息等等。通常，企業需要一個具有商業眼光的領導者來打破這些條條框框，積極尋求同外部其它企業合作。注意成功的合作關系通常存在于少數認真挑選的商業伙伴中間。

 

在第三階段，戰略采購同重要的供應商建立牢固合作關系，通常邀請他們參與銷售與運作計劃制定，協作產品設計并共同商討供應計劃以密切滿足需求等。

 

物流運輸和倉儲部門同合格的服務供應商建立起良好合作關系，其中一部分合作是引進倉儲管理系統(WMS)和運輸管理系統(TMS)以提高供應鏈伙伴間的信息交流和操作清晰度。

 

市場和營銷部門在這個階段登場，他們經常通過互聯網上的交互式手段鼓勵關鍵客戶對產品和服務提出改進或定制要求。產品協作設計和開發在這一階段得到充分體現。企業開始使用基于互聯網和精心設計的企業外部網的先進通信手段，以縮短產品從概念到商業定型開發的周期。

 

總體而言，供應鏈發展第三階段使用一系列先進技術和管理手段將企業同合作伙伴聯系在一起，本著利益共享原則協作縮短產品進入市場時間和更有效共同利用資源。

 

在第四階段，企業已成功建立起單個或多個供應鏈網絡，同供應商和客戶的合作關系更加舉足輕重。這種穩固合作關系產生了所謂的價值鏈網絡。在這種環境中，企業同少數上下游伙伴更為密切協作。企業發展重點是充分利用和發揮供應鏈能力在行業中建立優勢地位。

 

此階段中在原先的準時交付和供應比率上產生一些新的評估標準，并重新強調滿足客戶需求的重要性。供應鏈伙伴開始使用ABC成本分析和平衡記分卡將供應鏈轉變為具有相同戰略目標的同盟協作的價值鏈。供應鏈活動信息可以充分數字化分享，供應鏈成員可以更容易發現提高供應鏈水平的機會。由供應鏈伙伴組成的聯合小組針對具體的客戶問題進行研究并提出解決方案。

 

在供應方面，企業和關鍵供應商強調供應商關系管理(SRM)以提高彼此價值，并在最重要的采購項目上協作，以及通過分析總擁有成本來發現任何可能隱藏的價值機會。同樣地，在客戶方面，企業強調客戶關系管理(CRM)，共同分享重要信息，制定共同策略和業務目標，提高共同受益。在第四階段，電子商務和相關交流技術手段使用對獲得整個價值鏈清晰度至關重要。協作設計和制造(CDM)以及協作計劃預測和補貨(CPFR)和基于高級計劃與排程APS的優化技術的SCP供應鏈計劃是第四階段的重要特征。

 

第五階段，是供應鏈管理最高層次，不過更接近于理論。在這個階段所有供應鏈網絡實現了無縫協作交流，信息完全數字化與技術優化，最大限度利用協作和技術發揮供應鏈水平獲取市場優勢。

 

現在，供應鏈戰略似乎還未能被企業充分理解并有效執行。出乎意料的是中國很多企業就根本沒有這個戰略。簡而言之，多數企業仍需要在供應鏈戰略發展定位上加大力度。

 

在推進供應鏈管理上，企業還有很多工作要做。值得慶幸的是企業已經理解供應鏈管理重要性，這即是一個好的開端。中肯的建議是，企業應從理順、改善和整合內部業務流程開始，積極在需要提高的方面下功夫。企業需要找到一個強有力的領導，越過自己的圈子同外界商務伙伴發展密切合作關系并努力理順合作流程。這個工作應從仔細挑選的供應商、分銷商或客戶開始。企業同這些合作伙伴一起共同分析和確認供應鏈總成本，并特別注意能給各方帶來什么類型的風險和最大共同利益的領域。

 

在此基礎上再引進先進技術解決方案。選擇先進的基于產業互聯網的解決方案，給上下游帶來供應鏈清晰度和密切合作的連接能力。實施協作解決方案如基于高級計劃APS的SCP供應鏈計劃之協作計劃預測和補貨（CPFR）、供應商關系管理（SRM）和客戶關系管理（CRM）來進一步發掘供應鏈運行和增加盈利的潛力。

 

當然，凡事易說難做。實踐證明在各個行業實現供應鏈管理水平極大提高是有極大的潛力，企業必須下決心開始一步一步進行流程改進，但上述五個階段也不一定串行的，在整體規劃的基礎上，也可以小步迭代進化。在這個不確定的時代，擁有一個確定策略的供應鏈管理體系是應對變化的戰略選擇。企業的領導層必須在戰略上認真看待供應鏈的變革。

 

六、對當前疫情的供應鏈再思考：

 

面對此次疫情引起的供應鏈風險，我們必須從中得到經驗。一種風險是經常發生的低風險，我們必須有預見能力，做好備選方案（替代策略、后備產能、安全庫存策略等）。一種風險是突發的高風險，具有隨機不確定性，我們不可能預見儲備較高的庫存，只能依賴供應鏈的韌性（員工的多技能性、工廠的轉換能力、供應的多功能性與全球與區域戰略產能的部署及戰略研發與迂回包抄能力）。

 

由此，很多人對精益生產的低庫存產生的詬病，雖然，庫存可以做到一定的潤滑劑，但對大波動的隨機性也無能為力。只有具備相應的恢復能力即當突發的、不可預測的事件爆發時，供應鏈可以迅速的調整以緩和不利的影響。對于突發的高風險不是考驗的庫存，而是考驗的彈性產能多個供應的協同合作。

 

需求與計劃驅動的集成供應鏈的特征是計劃即變化，我們必須從需求到供應的多頻率迭代與持續的連貫性，并且基于目標協調、共識規則、自反饋的計劃來適應隨機變化的不確定。所以集成供應鏈必須是精益戰略上降低庫存，并戰略投資布局優化與敏捷的差異化能力上，實現精益供應鏈可盈利性增長。

 

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